AMT 的客戶，一家大型企業(yè)，有過這樣的經(jīng)歷：由于內(nèi)部資源不足，他購買了一家公司的咨詢服務(wù)，幫助其管理新系統(tǒng)。經(jīng)理非常勝任手頭的工作it技能外包，外包安排似乎很劃算。但好景不長。顧問公司后來提議將顧問轉(zhuǎn)移到一個更重要（也許合同價值更高）的項目。 CIO試圖與顧問公司談判，但談判不成功。最后，CIO沒有辦法，只好從咨詢公司挖來項目經(jīng)理來解決問題。這個案例告訴我們兩件事：一、一個外包項目的成功需要多個關(guān)鍵員工，包括那些了解你的業(yè)務(wù)和系統(tǒng)的人，那些與你的客戶和供應(yīng)商建立了良好關(guān)系的人，以及那些經(jīng)歷過培訓(xùn)的人?？辞迩闆r的人；二、雖然外包服務(wù)商或許能夠提供公司可能缺乏的能力或資源，但如果過度依賴外包服務(wù)商，公司將面臨無法承受的風(fēng)險受控，因此建立內(nèi)部 IT 團隊對企業(yè)來說非常重要。

在外包之前，CIO 最好知道不能放棄什么。企業(yè)在外包以下服務(wù)或角色時需要慎重考慮：

l 戰(zhàn)略應(yīng)用與技術(shù)規(guī)劃

l 投資、項目和供應(yīng)商管理

l 對現(xiàn)有業(yè)務(wù)、應(yīng)用程序、技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施有深入了解的人

l 高級客戶經(jīng)理

在外包不當(dāng)?shù)那闆r下，我們經(jīng)常會看到這樣的表現(xiàn)：大多數(shù)內(nèi)部人員都在進行技術(shù)維護工作；戰(zhàn)略、風(fēng)險、大型項目由顧問領(lǐng)導(dǎo)；內(nèi)部人員由顧問領(lǐng)導(dǎo)；顧問正在推動變革 更多關(guān)鍵的官方流程：例如戰(zhàn)略、規(guī)劃和投資；與客戶和顧問相處的時間多于與內(nèi)部員工相處的時間。顯然，這些表現(xiàn)會逐漸增加企業(yè)對外包商的依賴，增加企業(yè)發(fā)展受限于外包商的風(fēng)險，這絕不是企業(yè)采用外包的初衷。因此，CIO 需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵任務(wù)，以定義“內(nèi)包”計劃。

外包是最好的訓(xùn)練場 毫無疑問，我們需要某種方法來使外包更安全，而建立或始終準(zhǔn)備建立一支不可或缺的內(nèi)部力量是一種解決方案。在外包過程中，企業(yè)可以從外包商那里汲取知識和養(yǎng)分，培養(yǎng)自己的內(nèi)部團隊。應(yīng)該注意的是，公司必須明確定義與外包商交付的知識和技能作為關(guān)鍵目標(biāo)。這也是外包的。核心價值觀之一。

IT外包過程中如何培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部團隊？以下是一些具體措施：

如果公司缺乏關(guān)鍵技術(shù)專家，則讓內(nèi)部人員和顧問與技術(shù)專家一起工作；

如果企業(yè)缺乏管理專業(yè)知識it技能外包，請讓內(nèi)部人員在未來與項目經(jīng)理一起負(fù)責(zé)此職能（如果項目經(jīng)理來自外包商）；

不要把派遣勞務(wù)當(dāng)成權(quán)宜之計，這是為了發(fā)展外包，解放內(nèi)部員工；

如果公司需要快速運行一個重要的項目，從一個低重要性項目中調(diào)出合適的內(nèi)部人員來領(lǐng)導(dǎo)這個，把這個低重要性的工作交給顧問，這樣他就可以與那個后起之秀合作CIO希望培養(yǎng)；

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為顧問設(shè)計一個離開或過渡到純粹指導(dǎo)角色的時間；

如果您正在外包支持工作（如系統(tǒng)維護），請確保外包服務(wù)提供商能夠及時向公司分析師報告情況；對于想要進入項目管理角色的分析師來說，管理支持人員是一個很好的解決方案。

這些措施都是為了不斷提高內(nèi)部人員在重點工作中的能力，從而更加主動地掌控IT業(yè)務(wù)的運行方向。

關(guān)注你的核心員工

在決定外包什么之后，CIO 需要認(rèn)真思考如何留住或吸引最優(yōu)秀的人才。

英國學(xué)者查爾斯·漢迪（ Handy，1990)提出了非常著名的“三葉草組織”理論，即“以基層管理者和員工為核心，外聘合同工和兼職工為輔的組織” ”）。組織形式”。組織由三組截然不同的人組成，他們有著不同的期望，接受三種不同的管理，獲得不同的工資，并且以不同的方式組織。

1、專業(yè)的核心人員，（核心）高級專家、技術(shù)人員和管理人員具備企業(yè)運營的核心知識，對組織非常重要；通過團隊合作的發(fā)揮，可以展現(xiàn)公司與競爭對手的不同。

2、外包單位

(下)相關(guān)外包功能企業(yè)掌握核心業(yè)務(wù)重心后，將剩下的業(yè)務(wù)工作分包出去；對象可以是企業(yè)，也可以是個人，按結(jié)果繳費，不要求固定工資。

3、靈活性

（勞動力）傳統(tǒng)的初級勞動者、專業(yè)顧問、系統(tǒng)工程師、財務(wù)人員等是從事兼職工作的臨時工或兼職人員。此類人員可以根據(jù)企業(yè)的需要，快速靈活地增減。以滿足高峰營業(yè)時間的人力需求。

雖然這三類人在企業(yè)發(fā)展中都發(fā)揮著重要作用，但企業(yè)更需要關(guān)注第一類人——由資深專家、技術(shù)人員和管理人員組成的專業(yè)核心員工，他們擁有企業(yè)的經(jīng)營活動 核心知識是企業(yè)建立核心競爭力的中堅力量。用漢迪的話來說，“這些人是組織所必需的，他們擁有不同于他的同行的組織知識。失去他們，你就失去了組織?！?/p>

這三個群體有不同的期望，需要進行不同的管理。專業(yè)核心人員的工作動力在于工作平臺，在于完成某項工作后給予的專業(yè)承諾。這個群體是公司想要留住并應(yīng)該投資于建立領(lǐng)導(dǎo)力的地方。 CIO們應(yīng)該更多地了解核心員工的目標(biāo)和興趣，花時間和精力在一對一的溝通中發(fā)現(xiàn)他們對工作的好惡，并考慮如何將員工利益與公司利益相結(jié)合，讓核心員工更好地為企業(yè)服務(wù)。

Handy 建議經(jīng)理可以在其他兩組中花費更少的時間，因為他們的工作動力更明顯。靈活勞動力的工作驅(qū)動力是公平的薪酬，以及與其他利益相平衡的工作靈活性。如果他們自己的工作重點發(fā)生了變化，他們的工作驅(qū)動發(fā)生了變化，那么核心成員和靈活的勞動力就有可能相互轉(zhuǎn)化。例如，靈活的勞動力可以轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵某蓡T。 CIO 可以使用這種技術(shù)來加速 IT 團隊的建立。

為預(yù)定目的雇用外包單位。公平地支付團隊報酬并為這種關(guān)系設(shè)定適當(dāng)?shù)南嗷テ谕呛苤匾?。不要試圖讓他們更強烈地依附于您的組織，因為畢竟他們是為他人工作的。

因此，企業(yè)應(yīng)該更加注重安排組織核心員工內(nèi)部的關(guān)鍵工作，思考如何加深企業(yè)與核心員工的關(guān)系——了解他們的內(nèi)心需求，更好地發(fā)揮他們的技能。

更好地整合兩個團隊

如何在IT外包中協(xié)調(diào)兩個團隊，在保證項目正常運行的基礎(chǔ)上，獲得相關(guān)職能的持續(xù)發(fā)展，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施和實施，是一個問題， CIO或CEO需要認(rèn)真考慮。麻省理工學(xué)院信息系統(tǒng)研究中心（CISR）的一項調(diào)查表明，外包服務(wù)的成功取決于客戶與外包服務(wù)提供商之間的關(guān)系。良好的外包關(guān)系可以促進外包業(yè)務(wù)的順利進行，使企業(yè)和外包服務(wù)商都能獲得預(yù)期的收益，但試想一下，兩個代表不同利益、不同文化甚至不同業(yè)務(wù)語言的團隊如何外包。在項目中和睦相處，并肩作戰(zhàn)如何？

首先，公司要明確自己在外包中的角色——公司是一個管理角色，管理外包服務(wù)商，管理內(nèi)部相關(guān)員工。這種管理職能的高質(zhì)量執(zhí)行是成功外包關(guān)系的開始；其次建立良好的溝通方式，讓雙方的目標(biāo)不斷的一致，能夠了解對方正在做的工作。

在 IT 外包項目中，可以使用以下溝通方式來建立相互信任和尊重：

建立單獨的溝通渠道：在雙方項目經(jīng)理之間，建立信息提供者一對一的信息溝通渠道；

聽取外包服務(wù)商的建議：如果企業(yè)因為缺乏技術(shù)或?qū)I(yè)能力而采用外包服務(wù)，那么不要假裝企業(yè)是無所不知的。這個時候最好聽聽專業(yè)外包服務(wù)商怎么說。

雙方共享知識：讓公司內(nèi)部的一到兩名員工加入他們的團隊，以幫助每個人更好地了解彼此的操作方法和標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)選擇IT外包的原因很簡單，就是自己做不了或者別人做比較劃算，但是需要指出的是，企業(yè)的外包行為要符合企業(yè)的要求一定時期的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。 ，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和市場的外部環(huán)境發(fā)生變化時，IT業(yè)務(wù)很可能更適合撤稿并在內(nèi)部實施——這些IT外包撤稿的案例在國內(nèi)外企業(yè)中很容易找到。企業(yè)的核心員工不僅可以在IT外包過程中代表企業(yè)管理或支持項目，向外包商學(xué)習(xí)專業(yè)知識或技能，而且在企業(yè)做出收回外包的決定后能夠快速成長。外包，成為企業(yè)內(nèi)部的IT因此，對于CIO或CEO來說，無論IT是否外包，都應(yīng)該建立或逐步建立一支強大的軍隊，這將更有利于IT更好地為企業(yè)服務(wù)。