引言：傳統(tǒng)??企業(yè)為何難以全面上云？

筆者將企業(yè)上云分為幾個階段：

第一階段是基礎架構(gòu)虛擬化。應用程序即將從物理機移動（提升和轉(zhuǎn)移）虛擬機?；旧蠂鴥?nèi)的政企私有云都是在這個階段搭建的。上云的過程也從邊緣到核心，即從邊緣應用到主應用再到核心應用。

第二階段是基礎設施公有云?？煞譃橹苯邮褂霉性?，或利用公有云技術(shù)棧構(gòu)建的專用云或私有云。至于為什么要用公有云而不是私有云，筆者在《年終盤點|2020年，國產(chǎn)私有云正式進入3.0時代》一文中有解釋，這里不再贅述。

第三階段是應用云原生化。云原生的代表技術(shù)主要包括容器、服務網(wǎng)格、微服務、不可變基礎設施和聲明式API。關(guān)于為什么應用要云原生，網(wǎng)上也有很多文章，這里不再贅述。

在我看來it運維技術(shù)，全面云化=基礎設施全面公有云化+全面云原生應用。這里的基礎設施包括IAAS和PAAS。雖然上公有云、全面應用云原生的口號已經(jīng)喊了好幾年，但大部分傳統(tǒng)企業(yè)仍然堅守傳統(tǒng)的私有云/虛擬化和傳統(tǒng)應用架構(gòu)。即使有容器化等一些嘗試，也還是做不成大，也就是說基本上還處于第一階段，只是有的處于早期，有的處于后期. 不能繼續(xù)突破的原因是多方面的，比如安全、穩(wěn)定、需求不足、人員技能不夠、“

究其原因，筆者認為，要實現(xiàn)全面云化，關(guān)鍵之一是企業(yè)“全面云化”IT戰(zhàn)略的確立和推進。

概念：什么是 IT 戰(zhàn)略？

且不說戰(zhàn)略構(gòu)想，仁者見仁智者見智。從網(wǎng)上找了兩張圖，基本符合我的觀點，所以直接引用了。簡單來說，愿景就是“目標”，價值觀就是“規(guī)則”，戰(zhàn)略就是實現(xiàn)愿景的“方法與路徑”，是指為完成其使命所要采取的方法并實現(xiàn)其愿景。

戰(zhàn)略分為長期戰(zhàn)略和中期戰(zhàn)略。

以阿里巴巴為例：

另一山之石：阿里巴巴的云計算和云原生技術(shù)戰(zhàn)略是阿里云乃至阿里經(jīng)濟成功的重要基礎。

簡單梳理一下阿里巴巴的IT戰(zhàn)略時間表：

可見，2008年，阿里巴巴將“云計算”作為IT戰(zhàn)略；2018年，以“全阿里經(jīng)濟上阿里云”為新戰(zhàn)略；2020年，將“云原生”作為新技術(shù)戰(zhàn)略方向。這其中，既有IT大佬的正確決策，也有集團大佬的一路支持，兩者缺一不可it運維技術(shù)，相得益彰。也就是說，云計算、全面云遷移、云原生不僅是阿里巴巴的IT戰(zhàn)略，也是阿里巴巴的企業(yè)戰(zhàn)略。這種循序漸進的方式，不僅讓阿里云成為一家以云為基礎的公司，更是一家云原生的公司。

五道靈魂拷問 靈魂拷問一：數(shù)字時代為什么要應用全云、全云原生？

筆者認為，對于這個問題沒有必要進行過多的拷問。因為，一方面，這種趨勢已經(jīng)很明顯了；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)公司做出了表率。反正信的人自然會信，不會聽他們說沒必要的。

靈魂拷問2：為什么全面云化需要公司技術(shù)戰(zhàn)略的推動？

(1) 團隊要有走出舒適區(qū)的強大動力。

以虛擬化為例。上云之前，應用在物理機上的開發(fā)和運行是很順利的。各種環(huán)境、流程、團隊都組織得井井有條，業(yè)務壓力也沒那么大。何必？云呢？云原生應用程序也是如此。在這里，考驗的是企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略決策者的遠見和驅(qū)動力。只有強大的推動力，團隊才能走出舒適區(qū)，才有可能實現(xiàn)全面的公有云基礎設施和全面的云原生應用。

（2）實現(xiàn)價值并完成全面上云的過程需要很長時間。

以云原生應用為例。事實上，目前大部分企業(yè)對此的需求并不強烈，傳統(tǒng)模式下的應用可以滿足需求，每隔幾個月發(fā)布一次應用是可以接受的。但是，如果等到需求真正來啟動的那一天，肯定就來不及了。因此，IT規(guī)劃建設需要有一個預付款。對于云遷移、云原生化等系統(tǒng)性項目，這一推進需要兩年甚至更長的時間，而在此之前，基層團隊無法自主決策，無法取得實質(zhì)性進展。因此，決策層是考驗前瞻性眼光的。

（3）全面上云、全面云原生化是涉及公司多個部門的系統(tǒng)工程。

遷移期間，應用的穩(wěn)定性會下降，交付速度可能會下降，需要業(yè)務部門的支持；研發(fā)部門一整套東西都需要調(diào)整，包括團隊、開發(fā)環(huán)境、開發(fā)流程等；一切都會受到影響；財務部門的一些財務方面的事情也需要調(diào)整；組織結(jié)構(gòu)需要調(diào)整，企業(yè)級流程需要調(diào)整。如果沒有公司層面的推廣，這一切都是不可能的。

以阿里巴巴為例，在確定“云原生”技術(shù)戰(zhàn)略后，為了加速更快更好協(xié)同，制定了清晰的經(jīng)濟云原生技術(shù)路線，調(diào)動集團力量協(xié)同推進。云原生。在云原生容器接口的指引下，湖北IT公司以基礎設施、運維及其周邊系統(tǒng)為切入點，掀起全面云原生化浪潮，陸續(xù)將系統(tǒng)改造為適應新的解決方案向云原生架構(gòu)，推動集團內(nèi)部使用的技術(shù)框架、工具等被云可接受的標準產(chǎn)品或云產(chǎn)品替代；進一步轉(zhuǎn)變運維思路和工作方式，兼容并適配新的運維模式。例如：要改變傳統(tǒng)虛擬機時代的運維思維。需要更改容器運行時的組件以支持 Pod 下的新模式。容器中的日志、監(jiān)控等各種運維組件需要發(fā)生變化，運維方式也隨之發(fā)生變化。

靈魂拷問3：全云全云原生的技術(shù)戰(zhàn)略該由誰來負責？

一方面，參考《IT戰(zhàn)略規(guī)劃成功指南》，IT戰(zhàn)略的責任主要在CIO身上。CIO負責起草和確定IT戰(zhàn)略和戰(zhàn)略計劃，CEO/執(zhí)行委員會負責審查，業(yè)務部門領(lǐng)導參與審查。

另一方面，只有CIO的力量是不夠的。就像上面說的阿里巴巴的例子，如果只有CTO王健，阿里云肯定做不出來。還需要馬云、張勇等大佬的支持。只有IT戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略，IT戰(zhàn)略才能實現(xiàn)。

靈魂拷問4：如何實現(xiàn)全面的云技術(shù)戰(zhàn)略？拷問5：說的有多好，舉個例子？

這種例子很多，我們就拿建設銀行來說吧。

2010年開始，建行啟動“新生代”工程建設。歷時7年，歷經(jīng)各國黨委，投入巨資、人力，采用組件化、服務化、企業(yè)級應用架構(gòu)，對核心系統(tǒng)進行重構(gòu)。可謂是眼光超前，決策果斷，執(zhí)行力超強。隨后開始了宿主機下移和容器化工作，逐步對宿主機應用進行x86化和微服務化。近年來，建行利用公有云技術(shù)棧構(gòu)建公有云，確定了兩塊云的定位和使用策略，控制了私有云的規(guī)模，

應該說，建行在云上的IT戰(zhàn)略與阿里巴巴非常相似，即技術(shù)設施的公有云化和應用架構(gòu)的云原生化，但速度較慢，這與其屬性密切相關(guān)：一家金融企業(yè)。筆者非常期待建行在金融云上的突破。

概括

有人說，人世間不只有當下，還有詩和遠方。其實IT也是一樣的。