采購(gòu)是貨運(yùn)管理的重要組成部分。 一般認(rèn)為，一家公司的運(yùn)費(fèi)成本約占其銷售額的7-8%。 但在制造企業(yè)中，材料采購(gòu)價(jià)值平均占銷售額的53%，如果算上資本投資設(shè)備采購(gòu)，將占到56%。 事實(shí)上，作為一項(xiàng)超過企業(yè)產(chǎn)值一半的成本支出活動(dòng)，對(duì)采購(gòu)實(shí)施有效的管控非常重要。

什么是采購(gòu)?fù)獍?詳細(xì)解釋！

事實(shí)上，權(quán)威機(jī)構(gòu)的研究表明，貨運(yùn)外包的下降幅度可能會(huì)增加，但據(jù)咨詢公司稱，2001年法國(guó)采購(gòu)?fù)獍袌?chǎng)規(guī)模約為48億歐元，預(yù)計(jì)將下降至97億澳元。美元到2005年。復(fù)合平均下降率（CAGR）為19.3%pc外包公司，遠(yuǎn)超日本3PL市場(chǎng)的實(shí)際年下降率水平，也低于業(yè)務(wù)流程外包（BPO）市場(chǎng)的預(yù)期CAGR。

感受：采購(gòu)?fù)獍诔蔀楣?yīng)鏈管理未來發(fā)展的重要方向。 采購(gòu)服務(wù)提供商 (PSP) 為許多企業(yè)提供采購(gòu)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品和服務(wù)專業(yè)知識(shí)以及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施。 采購(gòu)和分析技術(shù)的進(jìn)步為整個(gè)供應(yīng)鏈提供了更好的可見性和可控性，為企業(yè)有效管理采購(gòu)?fù)獍P(guān)系提供了技術(shù)手段。

一、典型的采購(gòu)?fù)獍咐?/p>

20世紀(jì)90年代初期，當(dāng)()調(diào)整其供應(yīng)鏈運(yùn)作方式時(shí)，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商降低了直接材料的價(jià)值，而分銷商則降低了間接材料的價(jià)值。 因此，公司的采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)決定將間接材料的采購(gòu)?fù)獍?，減少供應(yīng)商數(shù)量和發(fā)展合作伙伴關(guān)系，重新審視波長(zhǎng)，減少會(huì)計(jì)和行政文件。 采購(gòu)管理小組由采購(gòu)、制造和產(chǎn)品設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、材料管理和車輛聯(lián)盟參加。 在評(píng)估了許多潛在供應(yīng)商之后，C&B 成為了一家采購(gòu)服務(wù)提供商 (PSP)。 C&B公司作為的外部采購(gòu)助理，代表向供應(yīng)商下訂單，并負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)、質(zhì)量控制、供應(yīng)保證、交貨和開票，并幫助選擇供應(yīng)商。

C&B的任務(wù)是與木星一起，通過提高流程效率、加強(qiáng)組織管理、降低采購(gòu)價(jià)格等措施，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本每年降低5%的目標(biāo)。 付款是使用電子資金轉(zhuǎn)帳 (EFT) 系統(tǒng)進(jìn)行的。 使用EDI系統(tǒng)進(jìn)行訂貨、收貨、驗(yàn)貨和發(fā)貨。 采購(gòu)需求每晚更新 7 次，訂單取自距離鞋廠 10 英里的分銷商倉(cāng)庫(kù)。 專門從事采購(gòu)和供應(yīng)管理服務(wù)的公司稱為采購(gòu)服務(wù)提供商 (PSP)。 公司于2001年首次報(bào)道了PSP市場(chǎng)的出現(xiàn)，PSP被定義為：“一個(gè)業(yè)務(wù)流程整合采購(gòu)技術(shù)和產(chǎn)品、供應(yīng)商開發(fā)和供應(yīng)管理專業(yè)知識(shí)，為客戶提供高度個(gè)性化的采購(gòu)解決方案的外包公司。作為一種延伸公司現(xiàn)有采購(gòu)部門，PSP幫助管理采購(gòu)流程和采購(gòu)目錄，在公司覺得有改進(jìn)機(jī)會(huì)但缺乏專業(yè)技能的時(shí)候，幫助公司改進(jìn)采購(gòu)流程。”

二、采購(gòu)重視不夠

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)將感受到控制成本和追求利益最大化的巨大壓力。 由于公司一半的銷售收入用于外包材料和服務(wù)，因此采購(gòu)優(yōu)化是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的主要手段之一也就不足為奇了。 研究表明，制造企業(yè)約55%的銷售收入用于訂購(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)，其中約60%用于購(gòu)買實(shí)物，約40%用于購(gòu)買服務(wù)。 對(duì)于服務(wù)企業(yè)來說，采購(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)的支出僅占營(yíng)業(yè)收入的15%左右，但從采購(gòu)支出結(jié)構(gòu)來看，只有20%左右用于實(shí)物產(chǎn)品采購(gòu)，其余80%用于采購(gòu)。用于采購(gòu)服務(wù)。

眾所周知，采購(gòu)成本的增加與運(yùn)費(fèi)成本的增加是一樣的，其對(duì)公司凈利潤(rùn)的貢獻(xiàn)是1:1的對(duì)應(yīng)關(guān)系。 為此，采購(gòu)過程控制的供應(yīng)管理關(guān)系作為企業(yè)貨運(yùn)管理或供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，在一定程度上決定了企業(yè)的總成本結(jié)構(gòu)和對(duì)客戶需求變化的響應(yīng)能力。 然而，一項(xiàng)針對(duì)英國(guó)和法國(guó)公司的研究發(fā)現(xiàn)，即使是最大的公司也缺乏必要的技能、專業(yè)知識(shí)和相關(guān)技能，無法在供應(yīng)商選擇、采購(gòu)執(zhí)行和供應(yīng)管理流程中有效管理各種材料和服務(wù)的采購(gòu)。 基礎(chǔ)設(shè)施條件。 總的來說，企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略的缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1. 一般來說，企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商的采購(gòu)支出不到其采購(gòu)總支出的一半。

2、近70%的企業(yè)一直以來都是按部門或車間做供應(yīng)商選擇決策。

3. 近三分之一的采購(gòu)是未經(jīng)約定的所謂“自主”采購(gòu)。

4. 大多數(shù)企業(yè)對(duì)最具戰(zhàn)略性或高價(jià)值產(chǎn)品的采購(gòu)支出明細(xì)知之甚少。

5、很少有公司有標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)商選擇決策程序和采購(gòu)流程。

6、對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，采購(gòu)總成本的結(jié)構(gòu)并不清晰。

7. 對(duì)大多數(shù)公司而言，供應(yīng)商選擇、采購(gòu)執(zhí)行和供應(yīng)管理活動(dòng)是勞動(dòng)密集型、耗時(shí)且手動(dòng)的。

8. 采購(gòu)在手動(dòng)和配置文件控制技術(shù)的應(yīng)用方面落后于其他公司職能。

因此，采購(gòu)已成為許多公司的無效資產(chǎn)。 由于采購(gòu)流程有缺陷和采購(gòu)支出不佳，公司每年損失數(shù)十億歐元。 這是一個(gè)巨大的浪費(fèi)。

三、采購(gòu)?fù)獍l(fā)展情況

由于上述原因，許多企業(yè)開始將次優(yōu)的采購(gòu)活動(dòng)和無法很好控制的采購(gòu)項(xiàng)目交給高度專業(yè)化的PSP。 在過去十年左右的時(shí)間里，公司不斷縮小其核心競(jìng)爭(zhēng)力的范圍，同時(shí)將其余部分外包出去。 最常外包的業(yè)務(wù)活動(dòng)包括差旅服務(wù)、員工福利、薪資和其他金融活動(dòng)。 然而，企業(yè)現(xiàn)在越來越多地外包供應(yīng)鏈管理流程，這些流程以前被認(rèn)為是它們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，例如庫(kù)存管理、物流服務(wù)、產(chǎn)品制造，甚至產(chǎn)品設(shè)計(jì)和客戶服務(wù)。 長(zhǎng)期以來，采購(gòu)?fù)獍恢笔菢I(yè)務(wù)流程外包（BPO）的必然延伸。

事實(shí)上，企業(yè)已經(jīng)將大型BPO項(xiàng)目的采購(gòu)悄悄外包了好幾年。 例如，旅行社仍然為企業(yè)客戶管理旅游資源和購(gòu)買旅游服務(wù)。 如今，大多數(shù)工業(yè)產(chǎn)品分銷商在“單一供應(yīng)”關(guān)系安排下管理其客戶的所有采購(gòu)支出。 集團(tuán)采購(gòu)組織 (GPO) 在醫(yī)療保健等專業(yè)行業(yè)中一直很常見。 合同制造商 (CM) 通常代表其客戶協(xié)調(diào)和管理整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

近年來，基于網(wǎng)絡(luò)的采購(gòu)技術(shù)（電子采購(gòu)、在線供應(yīng)商招標(biāo)、逆向拍賣、在線交易）和價(jià)值分析工具的發(fā)展提供了必要的可見性和有效的控制手段。

四、采購(gòu)?fù)獍?/p>

不應(yīng)將外包簡(jiǎn)單地視為企業(yè)剝離資產(chǎn)或減少日常管理費(fèi)用的一種手段。 這些自私的觀點(diǎn)確實(shí)可以在短期內(nèi)使企業(yè)受益。 但是，如果這些戰(zhàn)術(shù)外包方式不能支撐企業(yè)未來的衰落和業(yè)務(wù)發(fā)展，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看很可能會(huì)失敗。

采購(gòu)?fù)獍氤晒?，就需要把外包看作是提高企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)管理整體水平的一種方式，即把低效的資產(chǎn)或流程轉(zhuǎn)移到能提供更大規(guī)模經(jīng)濟(jì)的第一訂單上。 、流程效率和專業(yè)知識(shí)。 三是提升采購(gòu)價(jià)值。 也就是說，如果企業(yè)自身不能有效管理采購(gòu)流程，或者采購(gòu)流程不支持企業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，那么就應(yīng)該考慮將采購(gòu)活動(dòng)外包。 企業(yè)通過采購(gòu)?fù)獍梢垣@得三大收益：

1.降低成本

根據(jù)咨詢公司的研究，這些將具體采購(gòu)流程或采購(gòu)項(xiàng)目外包的公司，材料采購(gòu)成本平均下降10-25%。 有時(shí)，特定采購(gòu)項(xiàng)目的采購(gòu)成本可能會(huì)增加 30%。 PSP之所以能夠?qū)⒉少?gòu)成本提高這么多，主要是因?yàn)樗麄儞碛胸S富的產(chǎn)品采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)知識(shí)，成熟的采購(gòu)流程，掌握著大量客戶聚集的采購(gòu)量。 PSP 必須服務(wù)于許多客戶。 這些規(guī)模經(jīng)濟(jì)使他們能夠采用最新的技術(shù)和設(shè)備，并將使用該基礎(chǔ)設(shè)施的成本分?jǐn)偨o所有客戶。 因此，個(gè)別采購(gòu)流程，例如緊急雇用合同工，或執(zhí)行和管理小批量商品采購(gòu)，可以比大多數(shù)企業(yè)自己進(jìn)行的更有效和更具成本效益。

由于 PSP 自行管理流程并擁有運(yùn)行流程所需的資源和資產(chǎn)，因此外包采購(gòu)的公司可以以極低的風(fēng)險(xiǎn)獲得上述所有好處。 因此，采購(gòu)?fù)獍鼞?yīng)被視為一種將形成固定成本的固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為形成可變成本的流動(dòng)資產(chǎn)，并能迅速改變和調(diào)整以滿足客戶動(dòng)態(tài)需求的一種經(jīng)營(yíng)策略。

2. 獲得流程和專業(yè)知識(shí)支持

成本增加并不是外包采購(gòu)的唯一原因。 PSP可以為客戶提供一流的采購(gòu)技術(shù)，以及開發(fā)和使用這些技術(shù)的有效途徑。 只有PSP才能以網(wǎng)主身份提供一流的采購(gòu)解決方案。 該研究否認(rèn)采用萬維網(wǎng)主機(jī)進(jìn)行采購(gòu)解決方案只會(huì)增加實(shí)施成本和采購(gòu)周期時(shí)間，并因?yàn)槭褂迷诰€采購(gòu)和其他內(nèi)部技術(shù)而增加風(fēng)險(xiǎn)和負(fù)擔(dān)。 與普通應(yīng)用軟件相比，主機(jī)采購(gòu)解決方案速度提升60%，成本降低40%。

只有PSP能夠借助往年人工調(diào)配采購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)和技巧，進(jìn)一步優(yōu)化采購(gòu)成本，縮短采購(gòu)周期。 大多數(shù)PSP還提供改進(jìn)咨詢、供需雙方磨合、協(xié)議一致性初步審查等規(guī)劃和戰(zhàn)略協(xié)助。

其實(shí)，這并不是說這些已經(jīng)投入人工采購(gòu)的企業(yè)不能外包采購(gòu)。 相反，PSP 可以為尋求最大化其在線采購(gòu)技術(shù)投資價(jià)值的公司提供供應(yīng)管理和基礎(chǔ)設(shè)施支持。 因?yàn)樗麄優(yōu)槎鄠€(gè)客戶提供服務(wù)，所以大多數(shù) PSP 管理著一個(gè)省級(jí)或地區(qū)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。 許多 PSP 還使大多數(shù)供應(yīng)商能夠提供和管理產(chǎn)品目錄、接受訂單和交換電子消息。 能不能一些比較領(lǐng)先的SPS也提供電子發(fā)票、電子支付、電子清算和爭(zhēng)議解決服務(wù)。

研究表明，公司為每次購(gòu)買平均支付 40 至 80 英鎊的交易費(fèi)用，并花費(fèi)一個(gè)多月的時(shí)間來完成賬戶付款。 將此流程手動(dòng)化可以將成本削減一半，并將付款周期縮短至幾天。 事實(shí)上，這大大提高了采購(gòu)效率，并有可能通過與供應(yīng)商協(xié)商，提高“提前付款”的激勵(lì)折扣。

據(jù)悉，大多數(shù)PSP還可以應(yīng)用電子技術(shù)來擴(kuò)大企業(yè)從現(xiàn)有供應(yīng)商處接收訂單的能力。 這些供應(yīng)商的擴(kuò)張對(duì)電子采購(gòu)至關(guān)重要。 2001年研究發(fā)現(xiàn)，典型的電子采購(gòu)平臺(tái)只有30家供應(yīng)商參與。 供應(yīng)商的電子接單能力限制了采購(gòu)量，企業(yè)只能通過自己的電子采購(gòu)系統(tǒng)進(jìn)行采購(gòu)。 據(jù)悉，平均只有18%的非生產(chǎn)資料采購(gòu)支出是通過電子采購(gòu)平臺(tái)進(jìn)行的。

采購(gòu)支出不佳的另一個(gè)主要原因是許多企業(yè)缺乏足夠的專業(yè)知識(shí)和策略來尋找和管理特定的采購(gòu)項(xiàng)目。 案例研究也說明了這一點(diǎn)。 一項(xiàng)針對(duì)日本和亞洲公司采購(gòu)的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，平均而言，公司使用戰(zhàn)略采購(gòu)采購(gòu)的采購(gòu)費(fèi)用不到其采購(gòu)部門支出的一半。

可以看出，雖然最大的公司可以在單個(gè)商品的尋源和采購(gòu)過程管理中使用外部專家的知識(shí)和技能。 這對(duì)間接物資和服務(wù)的采購(gòu)尤其有利，因?yàn)殚g接物資和服務(wù)的采購(gòu)占公司分部支出的30-60%，而大多數(shù)公司一直沒有很好地控制這部分采購(gòu)支出。

只有PSP才能提供廣泛的產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)，在更大范圍內(nèi)找到合適的供應(yīng)商，并具有豐富的供應(yīng)商管理經(jīng)驗(yàn)。 并且，與普通企業(yè)一樣，PSP在個(gè)別特定商品的采購(gòu)上也會(huì)表現(xiàn)出更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 因此，企業(yè)在考慮采購(gòu)?fù)獍鼤r(shí)，應(yīng)對(duì)各PSP的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行綜合評(píng)估。 企業(yè)可能需要維護(hù)多個(gè)采購(gòu)?fù)獍P(guān)系，以實(shí)現(xiàn)更好的成本覆蓋和流程管理。

3、聚焦核心競(jìng)爭(zhēng)力

采購(gòu)?fù)獍屍髽I(yè)專注于真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 例如設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、開發(fā)和服務(wù)新客戶。 特別是，它可以讓企業(yè)避免為這些非戰(zhàn)略性、非資源保證的采購(gòu)項(xiàng)目建設(shè)和維護(hù)現(xiàn)代基礎(chǔ)設(shè)施的負(fù)擔(dān)。將次優(yōu)采購(gòu)活動(dòng)委托給第三方可以幫助企業(yè)在特定領(lǐng)域快速獲得更大的收益

如今，公司逐漸將采購(gòu)活動(dòng)移交給 PSP。 近 20% 的大公司已經(jīng)將至少部分采購(gòu)活動(dòng)外包。 但據(jù)估計(jì)，采購(gòu)?fù)獍氖袌?chǎng)規(guī)模不到整個(gè)業(yè)務(wù)流程外包市場(chǎng)的5%。 然而，傳統(tǒng)咨詢公司和集團(tuán)采購(gòu)組織（GPO）非?？春貌少?gòu)?fù)獍袌?chǎng)的潛力。 我們熟悉的一些領(lǐng)先的 ??PSP 包括 IBM、AT、ICG、ePlus 等。

5. 什么樣的采購(gòu)活動(dòng)是外包的？

在某種程度上，采購(gòu)?fù)獍梢员灰暈橐环N經(jīng)典的制造與購(gòu)買決策。 為了決定哪些采購(gòu)活動(dòng)應(yīng)該外包，公司必須對(duì)其采購(gòu)流程和采購(gòu)支出的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行全面的差異分析。 如果企業(yè)對(duì)個(gè)別具體產(chǎn)品的履約能力和采購(gòu)支出有更深入的了解，就必須以一流企業(yè)為參考進(jìn)行模型分析。 企業(yè)只有真正了解哪些采購(gòu)、哪些采購(gòu)流程必須作為核心業(yè)務(wù)，才能知道哪些采購(gòu)活動(dòng)應(yīng)該外包。

首先，要從兩個(gè)關(guān)鍵方面評(píng)估企業(yè)的采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力。 一是評(píng)估采購(gòu)項(xiàng)目的戰(zhàn)略價(jià)值和采購(gòu)成本的可控性。 二是評(píng)估企業(yè)自身的專業(yè)知識(shí)和基礎(chǔ)設(shè)施是否支持特定的采購(gòu)項(xiàng)目，是否支持有效管理采購(gòu)項(xiàng)目所需的相應(yīng)供應(yīng)商開發(fā)、采購(gòu)和供應(yīng)管理流程。

一、戰(zhàn)略價(jià)值

產(chǎn)品和服務(wù)的相對(duì)戰(zhàn)略價(jià)值主要取決于其對(duì)制造、分銷和差異化戰(zhàn)略的影響。 采購(gòu)計(jì)劃的戰(zhàn)略價(jià)值還取決于產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上的獨(dú)特性和可用性。 Intel 4 微處理器對(duì) PC 制造商具有很高的戰(zhàn)略價(jià)值，因?yàn)樗谑袌?chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的處理速度和品牌可用性。 然而，動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取存儲(chǔ)器 (DRAM) 對(duì)制造商的戰(zhàn)略價(jià)值可能較低，雖然它可能占整體生產(chǎn)成本的很大一部分，但它目前是供不應(yīng)求的商品部件。

應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，具有高戰(zhàn)略價(jià)值并不一定意味著該項(xiàng)目應(yīng)該從外包清單中剔除。 還是用前面提到的個(gè)人電腦制造商的例子，如果合同承包商——很可能是合同制造商（CM）——與供應(yīng)商關(guān)系良好，可以協(xié)商更好的供應(yīng)條款，它仍然會(huì)考慮英特爾芯片和 DRAM 的采購(gòu)?fù)獍?/p>

大多數(shù)企業(yè)為了控制自己最具戰(zhàn)略意義的采購(gòu)活動(dòng)，配置相應(yīng)的資源，努力培育采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 因此，公司不會(huì)外包所有戰(zhàn)略采購(gòu)活動(dòng)。 此外，許多公司利用外部服務(wù)提供商（包括采購(gòu)服務(wù)提供商、咨詢公司和電子采購(gòu)解決方案提供商）的基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)來增強(qiáng)其固有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 此時(shí)，中標(biāo)公司將提供有關(guān)供應(yīng)市場(chǎng)的知識(shí)、供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略、供應(yīng)商資格審查或在線“做市”（-）能力。

2.成本管理

費(fèi)用管理需要審核采購(gòu)項(xiàng)目的分支支出，項(xiàng)目支出是否起到了很好的杠桿作用。 公司利用采購(gòu)支出的能力取決于就特定采購(gòu)項(xiàng)目商定了多少分支機(jī)構(gòu)支出，以及使用了多少供應(yīng)商來實(shí)現(xiàn)該特定項(xiàng)目的采購(gòu)。 協(xié)議采購(gòu)越少，供應(yīng)商使用的越多，往往說明企業(yè)對(duì)采購(gòu)支出的控制力較弱。

具有諷刺意味的是，采購(gòu)支出的剖析傳統(tǒng)上一直是外包采購(gòu)活動(dòng)。 為什么？ 因?yàn)椴少?gòu)支出的數(shù)據(jù)分布在企業(yè)內(nèi)部或不同企業(yè)之間的各個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)中。 而很少有公司能夠有效地收集、整理、分類和分析這類數(shù)據(jù)。 因此，許多公司需要第三方的幫助來進(jìn)行采購(gòu)支出分析，以確定哪些項(xiàng)目可以外包。

例如，辦公用品和維護(hù)、維修和運(yùn)營(yíng) (MRO) 產(chǎn)品等間接材料的戰(zhàn)略價(jià)值相對(duì)較低，對(duì)于特定產(chǎn)品，其采購(gòu)成本占分支機(jī)構(gòu)支出的比例較小。 更小。 大多數(shù)企業(yè)對(duì)間接材料的采購(gòu)控制相對(duì)薄弱，亂采購(gòu)發(fā)生率高，供應(yīng)商眾多。 因此，很少有公司能夠有效地利用其間接材料采購(gòu)的杠桿作用。

公司必須特別仔細(xì)地研究采購(gòu)成本的結(jié)構(gòu)。 此外pc外包公司，在企業(yè)高層檢測(cè)采購(gòu)成本很容易導(dǎo)致錯(cuò)誤的供應(yīng)商開發(fā)和采購(gòu)計(jì)劃決策。 例如，服務(wù)占大多數(shù)公司采購(gòu)成本的54%，具有很高的戰(zhàn)略價(jià)值，這取決于服務(wù)的類型和公司對(duì)服務(wù)的需求。 具有高戰(zhàn)略價(jià)值的服務(wù)采購(gòu)可能包括廣告、咨詢和運(yùn)輸?shù)取?戰(zhàn)略價(jià)值較低的服務(wù)采購(gòu)可能包括建筑維修、旅行服務(wù)和餐飲等。 服務(wù)采購(gòu)管理的另一個(gè)挑戰(zhàn)是，41%的服務(wù)采購(gòu)并非由企業(yè)的采購(gòu)部門控制，這也反映出企業(yè)尚未制定標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)和管理服務(wù)程序。

3.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

了解企業(yè)采購(gòu)支出的結(jié)構(gòu)只是確定哪些采購(gòu)項(xiàng)目適合外包的第一步。 公司還需要評(píng)估自己管理特定采購(gòu)支出的專業(yè)知識(shí)和能力。 可用于評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部專業(yè)知識(shí)和管理能力的方法包括：

(1)根據(jù)各采購(gòu)類別估算采購(gòu)成本，同時(shí)審視其占用的內(nèi)部資源。 非常注意目錄主管如何跟蹤市場(chǎng)變化和供應(yīng)商能力。 一定要衡量每個(gè)采購(gòu)項(xiàng)目占用的特定資源占公司總采購(gòu)支出的百分比。

（2）查看現(xiàn)有各商品采購(gòu)協(xié)議的更新程序和更新周期。 密切關(guān)注供應(yīng)商選擇決策是在車間、部門還是公司總部做出的。 還需要審查在用供應(yīng)商的選擇過程是否一致和嚴(yán)謹(jǐn)（如果日志主管使用“價(jià)格比較”的方法更新協(xié)議，則考慮聘請(qǐng)外部專家）。

(3) 與一流的采購(gòu)機(jī)構(gòu)比較價(jià)格、條件和程序。 示例性數(shù)據(jù)可從采購(gòu)商會(huì)、貿(mào)易出版物和咨詢公司獲得。

4. 基礎(chǔ)設(shè)施采購(gòu)

公司現(xiàn)有采購(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施的價(jià)值可以用項(xiàng)目成本與采購(gòu)交易成本的百分比來評(píng)估。 生產(chǎn)設(shè)備等資本設(shè)備通常很有價(jià)值，但與其總成本相比，交易成本相對(duì)較低。 此外，與貨物價(jià)值相比，高價(jià)值、大批量的采購(gòu)項(xiàng)目，如間接材料，采購(gòu)交易成本相對(duì)較高。 一個(gè)典型的情況是，此類產(chǎn)品的購(gòu)買價(jià)值通常在每筆訂單100-200港元之間，但與其購(gòu)買活動(dòng)相關(guān)的平均交易成本卻高達(dá)114歐元。

如此高的交易成本率使得間接材料的采購(gòu)更適合人工采購(gòu)系統(tǒng)和外包。 采用電子采購(gòu)的企業(yè)已經(jīng)取得了提高價(jià)格、提高履約率、縮短訂貨周期和增加交易成本的效果。 然而，如前所述，供應(yīng)商的無能和次優(yōu)的采購(gòu)選擇導(dǎo)致許多電子采購(gòu)解決方案的優(yōu)勢(shì)黯然失色。 已經(jīng)投資于電子采購(gòu)的公司可以將此活動(dòng)外包給 PSP，以增強(qiáng)和擴(kuò)展此投資的價(jià)值。

6. 找到合適的 PSP 合作伙伴

一旦確定了易于外包的采購(gòu)活動(dòng)，企業(yè)就必須對(duì)潛在的承包商進(jìn)行匹配分析。 檢查PSP時(shí)，應(yīng)注意以下問題：

1. 在此領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)——對(duì)所要購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)有深刻的了解。 為了解供應(yīng)商管理哪些采購(gòu)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都分配了數(shù)名專家，并涉及數(shù)名供應(yīng)商。 （后一種激勵(lì)是關(guān)鍵，因?yàn)橐恍┊a(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商冒充PSP，以成為企業(yè)特定采購(gòu)項(xiàng)目的唯一貨源）。 密切關(guān)注 PSP 如何評(píng)估和管理供應(yīng)商行為。

2. 流程管理專業(yè)知識(shí)——PSP 需要展示如何選擇供應(yīng)商、采購(gòu)商品和管理供應(yīng)。 查看供應(yīng)商的方法并確定它是否支持您的組織所需的流程。 初始“機(jī)會(huì)評(píng)估”將對(duì)承包商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行簡(jiǎn)要評(píng)估。 在此早期互動(dòng)期間，PSP 剖析了公司的采購(gòu)合作伙伴、供應(yīng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)需求。 基于這項(xiàng)工作，PSP將提供一個(gè)新的設(shè)計(jì)藍(lán)圖，展示他將如何幫助企業(yè)處理每一個(gè)采購(gòu)項(xiàng)目。 這個(gè)過程恰恰能充分體現(xiàn)PSP的服務(wù)能力和水平。 機(jī)會(huì)評(píng)估還有助于預(yù)測(cè)服務(wù)水平和預(yù)測(cè)投資回報(bào)。

3、技術(shù)層面——考察供應(yīng)商使用的采購(gòu)應(yīng)用軟件（即能否提供一流的人工采購(gòu)功能？能否提供人工手段支持從生產(chǎn)到付款的全部或部分流程？流程？可它提高了公司現(xiàn)有采購(gòu)手冊(cè)系統(tǒng)投資的價(jià)值？）； 基礎(chǔ)設(shè)施（即PSP是否具備高可靠、完備、安全、可衡量的技術(shù)體系和宿主環(huán)境？）； 和服務(wù)（也就是說，他們是否有使用和管理采購(gòu)應(yīng)用程序的經(jīng)驗(yàn)？是否有服務(wù)水平協(xié)議 (SLA) 來支持所提議的服務(wù)產(chǎn)品？）。

4. 供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和激活功能——如果手動(dòng)采購(gòu)很重要，請(qǐng)查看提供預(yù)建供應(yīng)商和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的 PSP，允許其他供應(yīng)商管理產(chǎn)品內(nèi)容并在線完成交易并啟用電子通信。 非常注意在 PSP 的網(wǎng)絡(luò)中激活了哪些提供商，以及如何使用它們來滿足企業(yè)的需求。

5. 服務(wù)能力——評(píng)估PSP提供的增值服務(wù)，包括整體服務(wù)水平、技術(shù)工具、線上線下支持、人員培訓(xùn)等。

6. 全球化支持——根據(jù)需要采購(gòu)的項(xiàng)目，看PSP是否有管理國(guó)外供應(yīng)商的經(jīng)驗(yàn)。 跨國(guó)公司要求 PSP 在其開展業(yè)務(wù)的任何地方都有商業(yè)存在。

7、客戶口碑——與PSP現(xiàn)有客戶聊天，否定供應(yīng)商的說法和服務(wù)水平。 如果可能，與這些與您有相似需求的客戶進(jìn)行溝通。

7.促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)

供應(yīng)經(jīng)理必須明白，將采購(gòu)活動(dòng)的管理外包并不意味著他們放棄自己的責(zé)任。 為確保采購(gòu)?fù)獍某晒?，企業(yè)必須完善采購(gòu)過程和采購(gòu)支出的監(jiān)控機(jī)制，以及對(duì)承包商績(jī)效的評(píng)價(jià)和考核機(jī)制。

這些要求必須在協(xié)議中詳細(xì)說明。 包括 SLA，例如成本節(jié)約、技術(shù)支持和性能目標(biāo)。 SLA還應(yīng)包括具體的、過程特定的指標(biāo)和基準(zhǔn)，如采購(gòu)價(jià)格的增加、滿足改進(jìn)的要求、增加的管理成本和縮短供應(yīng)周期等。 PSP 應(yīng)按商定的時(shí)間間隔向家庭報(bào)告這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。

大多數(shù) PSP 提供某種形式的基于價(jià)值的定價(jià)，其中成本增加取決于預(yù)期返回給客戶的價(jià)值。 這個(gè)“價(jià)值”通常取決于 PSP 管理的采購(gòu)量以及它認(rèn)為在每個(gè)采購(gòu)項(xiàng)目上可以實(shí)現(xiàn)的平均節(jié)省。 協(xié)議應(yīng)包括對(duì)不遵守規(guī)定的處罰和對(duì)超出預(yù)期的獎(jiǎng)勵(lì)。

從嚴(yán)格的預(yù)算角度來看，企業(yè)最好仔細(xì)制定收入或收入分享合同。 根據(jù)此類條款，采購(gòu)承包商可以從他創(chuàng)造的成本節(jié)約中獲得自己的份額。 這些安排的前期成本相對(duì)較低，企業(yè)可以嚴(yán)格控制預(yù)算約束。 然而，此類安排需要明確規(guī)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和有說服力的評(píng)估，以確保對(duì)所有相關(guān)方的公平補(bǔ)償。

最后，采購(gòu)?fù)獍鼌f(xié)議還應(yīng)賦予企業(yè)在必要時(shí)變更或終止外包關(guān)系的選擇權(quán)。

外包也需要企業(yè)做更多的管理改革。 企業(yè)需要謹(jǐn)慎管理采購(gòu)業(yè)務(wù)流程向承包商的轉(zhuǎn)移，并確保企業(yè)內(nèi)部人員有很高的積極性來運(yùn)作新的采購(gòu)關(guān)系。 如果承包商聘用部分公司現(xiàn)有的采購(gòu)人員，將有利于解決這一問題。 這些跨公司的交流與合作依賴于對(duì)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化和人際關(guān)系的深刻理解。

一旦采購(gòu)?fù)獍P(guān)系開始，企業(yè)必須確保掌握供應(yīng)管理知識(shí)和流程管理技能。 這種知識(shí)的轉(zhuǎn)移可以確保企業(yè)在決定撤回采購(gòu)活動(dòng)時(shí)能夠繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。 In fact, in the field of , often rely on the and of full- to learn the rules of , new and . Today, many using full- are to e- and back in-house.