作者出版社

我們是一支成立5年的技術外包服務團隊； 2016年，我們堅持變革，團隊經(jīng)歷了分離、重生、重構的過程。

我會告訴正在戰(zhàn)斗的弟兄們和以后加入這場斗爭的弟兄們，為什么我們會做出這樣的選擇。

選擇很重要，比堅持更重要。 選擇道路，義無反顧地堅持，是一種優(yōu)秀的品質； 發(fā)現(xiàn)問題，及時改正，付出代價改變的決心更加珍惜，更加堅定。

耀東

2016 年 8 月

技術外包怎么樣

2011-2012，快樂五年。

接到項目后，技術團隊全力以赴跳起來； 完成后，客戶結清了付款。

完美的結合，漂亮的初檢會，穩(wěn)定的客戶貸款。

當時我在和一個同學談另外一個項目，每次和他喝水的時候，我的包里都差點有個協(xié)議。 新項目很棒，但我仍然很難全心投入。

和客戶打交道，2013年逐漸感受到一些變化； 有些不同。

技術外包團隊模型如下：

1、尋找客戶并參與投標

2.招標要求將與上游供應商溝通

3、投標中標，參與與客戶的深度交流

4.寫產(chǎn)品需求，根據(jù)客戶意向調整部分需求 5.開始開發(fā)項目（沉默）

5、開展項目測試，交付項目上線測試

6、驗收報告會，初檢報告簽字

七、付款

8.等待服務期結束，尾款支付

整個過程中，團隊如非必要，很少與其他兄弟公司有交集。 參與投標的企業(yè)是投標環(huán)境中的競爭對手； 即使他們同時中標，他們也會在項目實施過程中相互廝殺。

過去我們在項目合作上也和外包兄弟有過很多合作，也和國際大鱷說明了業(yè)務發(fā)展方向。

獨立組建公司五年后，我們的眼光失敗了。 待在溫馨舒適的環(huán)境中，難免會讓整個團隊變得一文不值。

回頭一看，我們都驚呆了。

如何突破？

建立合作關系不是簡單的和同學小酌一杯，而是要有業(yè)務層面的競爭和相互嵌入的實質內容。

首先想到的是將我們的開發(fā)項目轉化為運營項目。 從2013年下半年開始，我就以各種項目的名義在找一些投資，這是我們要打破什么的開始。 失敗在所難免，內部運營轉型不合適，外部溝通很多都是阻力。

唯一好的項目是供應鏈，即：企業(yè)采購項目。 由于現(xiàn)金流量巨大，在遇到合適的投資者后成功變現(xiàn)。

技術外包的七大罪過

技術外包服務有幾個難點，這是由整個行業(yè)的特點決定的。 可以說是整個行業(yè)的悖論。 大家都害怕甲方項目結束后會發(fā)生什么，乙方害怕項目交付不了，乙方又害怕交付后的后續(xù)協(xié)議沒有希望……

各種精彩的場景伴隨著整個技術服務流程展開，詮釋著七大罪。

技術狹窄，難以深入

2013年SaaS大??規(guī)模投入的時候，我預測國內沒有好的SaaS服務人才，至少需要3-5年的人才培養(yǎng)才能迎來第二次高潮。

現(xiàn)在看來，整個預言早就應驗了。

為什么？ 就是因為在企業(yè)服務領域還沒有足夠的優(yōu)秀人才來支撐SaaS企業(yè)的發(fā)展。 前些年，大量人才聚集在技術服務外包行業(yè)，整個行業(yè)的技術實力和能力都非常高端。

一個客戶，不管他的企業(yè)有多大，都不可能超過100萬個并發(fā)會話。 代碼的健壯性是非常真實的。 一個剛大學畢業(yè)的中學生寫的代碼只要不違反基本的邏輯規(guī)則，處理一個企業(yè)的業(yè)務（包括：企業(yè)的上下游服務業(yè)務）是非常容易的。

1. 不需要掌握中級技術能力即可勝任；

2. 完成項目不需要高薪。

那么，我們?yōu)槭裁葱枰咝?、高素質的人才呢？

客戶態(tài)度導致整個行業(yè)“產(chǎn)品化”是一個偽命題。 基礎技術，如數(shù)據(jù)庫、中間件等，多為美國產(chǎn)品； 應用層技術，比如工作流，如果美國沒有開源產(chǎn)品，國外就不可能有好的服務商。

五年來，中國的火熱就是如此。 基本被美國淘汰，我們不能快速擁抱新技術，還在平臺上升溫。 客戶自然很難信任國外的產(chǎn)品，客戶也不愿意為培養(yǎng)優(yōu)秀的國外服務商付出代價（比如：日本，日本的情況，妄想。）。

在ToB領域的人力資源外包服務中，Java工程師從來沒有寫過JS代碼，而是手寫了整個項目的后臺腳本。

之前遇到過幾次，一個甲乙方的人力資源外包服務商，Java工程師寫PC端的JS腳本，在聯(lián)通端很難跑，他們的聯(lián)通頁面都是用我們的。

中級技術服務人才大多在ToC服務領域。 阿里的雙十二對技術有著極其強烈的依賴和需求。 SaaS所需要的技術人才儲備不在ToB原來的服務商，而是在ToC的企業(yè)。

乙方把握需求，但難以了解真正的市場需求

面向乙方就是面向市場。 一個大大的“不”！

乙方就是乙方，乙方的需要就是乙方的需要。 甲方的外包服務商很清楚有多少需求來自哪里。

面臨選擇時，他依然冷靜，誤導了自己：我們是市場化企業(yè)。

沒有足夠的資金支持企業(yè)梳理客戶需求，并將其開發(fā)成客戶需要的產(chǎn)品； 并且沒有客戶配合完成項目的產(chǎn)品化過程。 面向市場對于外包服務商來說是一個偽命題。

依托資源獲取客戶

以“五鐵”關系為代表的資源型獲客在國內外都是毋庸置疑的，但我們對資源的依賴已經(jīng)變成了純粹的資源依賴。

有資源的“公司”拿到客戶項目，交給沒有資源的技術團隊，技術團隊再把自己不擅長的部分外包出去。

獲得客戶的資源方會先通過各種方式對項目進行測試； 開發(fā)公司自己都知道，遇到bug或問題，會有人幫他們改掉。 為什么要在某個項目上投入100%的項目人力，一個人承擔更多的項目會更好。

由于 A 將技術能力外包給 B，因此它也依賴于資源。

部分黑色區(qū)域

一言以蔽之。

實施方為獲取利益而非項目成功或乙方利益考慮的后續(xù)協(xié)議

之前網(wǎng)上貼了一段代碼：delay=10000。

實施方項目負責人考慮的問題不是如何優(yōu)化產(chǎn)品，如何合理控制項目實施時間，……，如何獲得乙方的持續(xù)同意才是最關鍵的問題。

各種代碼pc運維外包，或者說各種服務支持，都會在乙方與甲方的關系中體現(xiàn)出來。

好處不同，自然結果也不同。

乙方呼吁多項目少資金

一句話也提到了這一點。

獨立項目和孤獨的團隊

技術外包團隊的成員都是孤獨的。

他們在乙方公司pc運維外包，他們不是乙方的員工，不享受乙方的一切約束，而是接受乙方的管理。 我自己的公司負責工資和各種福利，但享受不到公司本身的團隊溫度。

一個外包項目長則數(shù)年，短則一兩個月。 員工們的遭遇是難以想象的。 當這樣的團隊聚在一起在母公司下一起工作時，真不知道他們的歸屬感和凝聚力在哪里。

一個剛畢業(yè)的大學生，下班第二天就被分配到某個項目。 必須迅速接受項目的一些原始規(guī)則和暗流。 他未來的成長，還真是要靠“造化”。

我們堅持不做人力資源外包，這是一種激勵。

我們努力改變

作為外包服務商的一份子，我們不能孤軍奮戰(zhàn)。

不做企業(yè)內部信息化項目

我非常反對OA。 知道的人都知道，公司不應該有OA，所有的事情都是基于“任務”，而不是管理者； 人力資源管理交給HR系統(tǒng)。

不做企業(yè)內部管理系統(tǒng)，做幫助乙方獲得客戶或服務于乙方與供應商關系的項目。

或多或少讓我們乞求企業(yè)內部信息帶來的“服從”。

項目需求管理必須面向N個項目

我們從不做人力資源外包，只做項目外包，讓我們有同時開展N個項目的價值，歷史項目可以重新開發(fā)。 （二次開發(fā)的價值在整個行業(yè)是非常難得的。1.外包人員的流動性是6個月，30%；2A項目的技術沉淀B項目根本不知道，即使有KM或者內部BBS交流。 )

N 個項目促使我們做技術研討會，并有能力提取協(xié)同工作內容以改進我們自己的代碼庫和協(xié)同工作組件。

兩年完成：

1、自有工作流平臺

2. .0/2.0 基于客戶和員工通訊錄的統(tǒng)一認證

3、基于RBAC的權限管理

4、基于模式的企業(yè)內部IM（另一種是基于XMPP合約）

5.服務于底層系統(tǒng)的高并發(fā)服務能力

...

依托項目管理機制，建立技術開發(fā)團隊周會和雙周代碼評審，加強內部學習。 帶來的療效是：員工離職率提高，工程完工優(yōu)良率提高。

備注：請將“我們努力改變”的內容發(fā)短信給我。

當我們正在為完成一個外包項目而苦苦掙扎時，

我們感到孤獨。

改變是必要的，如何改變這三個字我們付出了沉重的代價。

試錯的結果是曾經(jīng)的模式和邏輯

游戲結束。

為了獲得新的機遇和發(fā)展，我們必須

重生。

續(xù)（近期播出）：《連接最重要——依靠產(chǎn)品能力開啟新征程》

牛社特約撰稿人

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