人太多，工作太多，人員流失，員工責(zé)備增加，技術(shù)升級，資金有限，服務(wù)質(zhì)量保證滿意，信息系統(tǒng)太多，被動滅火效率太低。 校園網(wǎng)絡(luò)安全天天抓，責(zé)任層層下達(dá)。 到了中間層怎么處理...

面對這樣的煩惱和問題，中層管理者需要破局的智慧和勇氣。

說到中層，一個普遍的現(xiàn)象是：很多人認(rèn)為中學(xué)發(fā)展規(guī)劃對教學(xué)部、教務(wù)部、德育部、技術(shù)部、總務(wù)部、后勤部制定了明確的規(guī)范后部門，他們的工作應(yīng)該能夠?yàn)閷W(xué)校的師生服務(wù)，為學(xué)校的核心業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，但實(shí)際上很多部門都沒有做到。

原因是什么？ 它始于我們評估機(jī)制的問題。 中層的評價取決于下級領(lǐng)導(dǎo)。 這就造成了中層的行動中心是中學(xué)校長。 一切工作都是為了讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，不是為了滿足真正的用戶，更不是做用戶。 需求調(diào)查、滿意度評價和用戶反饋。

為避免這種現(xiàn)象，一方面，中學(xué)需要改革評價機(jī)制，實(shí)現(xiàn)教與學(xué)、中層綜合評價。 另一方面，中層必須看到一個殘酷的事實(shí)：市長是流動的，而部門是相對固定的。 一所中學(xué)的成績，歸根結(jié)底是全體師生員工共同努力的結(jié)果。 投資學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)是風(fēng)險投資，投資師生員工是長期投資。 因此，中層管理人員在為領(lǐng)導(dǎo)辦事、實(shí)現(xiàn)中學(xué)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，必須認(rèn)真考慮一線班主任和員工的真實(shí)訴求。 只有這樣，一個中層部門才能有長久的生命力。

正確的服務(wù)意識是一個中層部門的生命力。

中層苦惱三千絲，“元愁”都一樣

中層部門的問題不外乎以下幾點(diǎn)：

二是人少事多，累了。 尤其是一些可能算是邊緣化的部門，人比較少。 要做的事情很多，責(zé)任重大，所以總是有很多工作要做。 我們總是在談?wù)摗拔磥碇袑W(xué)”和中學(xué)的發(fā)展。 首先，我們必須將教師從那些繁瑣的工作中解放出來。

一是在很多情況下，中層的評價是“不清楚”、“不滿意”。 中層管理人員是“三明治”“三明治”，普遍難過。

一是功能過多，工作效率低下。 老師常說：“我系的職能太多了，既是建設(shè)，又是運(yùn)維，既是管理，又是教學(xué)?！?/p>

一是系統(tǒng)太多，服務(wù)質(zhì)量難以控制。 新校區(qū)剛建的時候很容易規(guī)劃，過了幾年甚至更長時間，應(yīng)用系統(tǒng)越來越多，而原來的應(yīng)用系統(tǒng)不知道是哪個部門建的，負(fù)責(zé)人也無能為力成立。 到達(dá)。

一是被動滅火it服務(wù)，排除故障效率很低。 比如有事，領(lǐng)導(dǎo)打來電話，才發(fā)現(xiàn)上鏈的人沒有通知我，我很被動。

第六，人員流失。 培養(yǎng)一個工作人員很難，但過了一三年，他就去了另一個地方。 如何將員工離職對工作的影響降到最低？ 這也是我們需要思考的問題。

立足于問題，思考背后的癥結(jié)，就會發(fā)現(xiàn)很多深層次的問題：對相關(guān)動蕩的影響考慮不夠； 教職員工不關(guān)心信息系統(tǒng)和信息服務(wù)的質(zhì)量； 主管不清楚部門實(shí)際工作的療效，實(shí)際上不支持部門工作。

當(dāng)我們有一個明確的問題時，我們可以尋找解決問題的方法。

服務(wù)部門如何“破繭”？

的確，任何一個部門的成功都離不開中學(xué)領(lǐng)導(dǎo)的支持。 中校領(lǐng)導(dǎo)給予了足夠的自由和修養(yǎng)，使中層管理人員可以按照自己的意見行事。 而對于中層管理人員來說，更重要的是要有“向下管理”和“向上管理”的智慧。

我剛開始做信息中心主任的時候，就從建設(shè)部的文化說起，八個字：民主、合作、包容、創(chuàng)新。 這是必要的，團(tuán)隊(duì)的發(fā)展始于文化沉浸。 一個中學(xué)要想走得更遠(yuǎn)更好，也是一樣。

民主是一個領(lǐng)域不斷創(chuàng)新的基礎(chǔ)，它從來不是武斷的。 值得一提的是，民主氛圍的基礎(chǔ)不是自由，而是對未來的清晰愿景、部門界限，以及對自己的決定負(fù)責(zé)。

合作意味著一切都必須由一個團(tuán)隊(duì)來完成。 我們把事情分成項(xiàng)目，每個項(xiàng)目都有具體的負(fù)責(zé)人。 當(dāng)我們詢問事情的進(jìn)展時，就會找到這個人，但這件事是由他背后的團(tuán)隊(duì)完成的。

創(chuàng)新我就不多說了。 需要指出的是，要有包容創(chuàng)新的文化。 做創(chuàng)新肯定會犯錯誤。 作為中層領(lǐng)導(dǎo)，你必須能夠允許你下面的員工犯錯誤； 有時候你知道他錯了，成本不是很高，就可以讓他犯錯，降低他的智慧。 所謂“大智若愚”。

我去北京四中考察，發(fā)現(xiàn)他們專門設(shè)立了中學(xué)生服務(wù)中心。 所有與中學(xué)生有關(guān)的事——請假條蓋章、成績單查詢、飯卡充值、校園卡注銷等等，統(tǒng)統(tǒng)匯聚一堂。 解決，不再讓中學(xué)生甚至家長跑來跑去。 這讓我感慨良多，也給了我一個啟示：IT服務(wù)能獨(dú)立嗎？

當(dāng)時的信息中心是一個綜合性部門，既有學(xué)科教師，也有信息化建設(shè)人員，兼具建設(shè)和教學(xué)職能。 我把這個部門的職能細(xì)分，將運(yùn)維事務(wù)分開，創(chuàng)建了IT服務(wù)中心，剝離了服務(wù)職能。 既減輕了部門負(fù)擔(dān)，又使服務(wù)專業(yè)化、科學(xué)化it服務(wù)，提高了質(zhì)量。

其次，如果所有的事情都在一個空間里解決，效率很低。 獨(dú)立的空間有助于實(shí)現(xiàn)人與空間、人與物的聯(lián)系，從而提高服務(wù)效率。 因此，我們在教學(xué)樓單獨(dú)找了一個地方作為IT服務(wù)中心的大本營。 最后，我們IT服務(wù)中心的辦公室有8個工作站和1個前臺。

你可能要問了，一個部門這么多人哪來的，薪水呢？

首先，學(xué)區(qū)成立服務(wù)隊(duì)，或多或少都有專項(xiàng)資金，但很多中層管理人員想用這筆錢買硬件、軟件、培訓(xùn)，卻沒想過“買人” ; 其次，我們的IT服務(wù)團(tuán)隊(duì)花錢不多，“買人”也有講究。

我們部門共有8名現(xiàn)場服務(wù)工程師，其中4名是中學(xué)聘請的IT服務(wù)人員，每人年預(yù)算只有10億元； 另外4個是通過不同的項(xiàng)目外包進(jìn)來的——比如我在做班主任培訓(xùn)項(xiàng)目或者中學(xué)信息化建設(shè)項(xiàng)目的時候，我要求項(xiàng)目參與的人員包括1-2個技術(shù)人員服務(wù)人員，并約定上門服務(wù)時間。 這樣一來，無需再走審批流程，解決了中學(xué)單獨(dú)訂購上門服務(wù)不方便的困境。

接下來，為了提供更好的服務(wù)，我們制定了IT服務(wù)政策??，包括四個方面：

●內(nèi)容要細(xì)——向全體師生公開承諾的服務(wù)目錄科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、清晰

●方法要規(guī)范——日常操作、應(yīng)急處理等操作要嚴(yán)格按照操作手冊進(jìn)行

●流程要標(biāo)準(zhǔn)化——服務(wù)臺、事件、請求、變更、知識、問題等管理流程固化

●質(zhì)量可控——用戶滿意度95%以上，核心業(yè)務(wù)可用性95%以上

難點(diǎn)在于質(zhì)量可控，怎么做？

我們利用技術(shù)的力量。 首先，命令一些IT管理工具負(fù)責(zé)“物資管理”——包括監(jiān)控當(dāng)前校園內(nèi)所有計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器存儲和應(yīng)用系統(tǒng)的運(yùn)行狀態(tài)；

以后是“管人”，每天晚上記錄IT服務(wù)人員的工作，以供考核之用。

服務(wù)需要規(guī)劃，團(tuán)隊(duì)需要培訓(xùn)。 我們結(jié)合這兩點(diǎn)。 IT服務(wù)中心成員在開展服務(wù)工作前，必須學(xué)習(xí)IT服務(wù)知識。

冷系“C位出道”，講究7個方法

確定服務(wù)范圍

服務(wù)的范圍和界限非常重要。

我們確定了用戶對象，一些老師，以及具體的服務(wù)終端——學(xué)校配置的平板電腦和筆記本，數(shù)據(jù)中心的一些服務(wù)器和設(shè)備，一些應(yīng)用軟件。

發(fā)布服務(wù)目錄

我們發(fā)給每位老師一份紙質(zhì)藍(lán)皮書，上面有IT服務(wù)目錄，通過這些方式告訴老師中學(xué)技術(shù)部可以提供哪些服務(wù)：向誰求助短信服務(wù)，如何處理硬件問題。 .. IT服務(wù)目錄不僅是對服務(wù)內(nèi)容的宣傳和承諾，也是體現(xiàn)部門價值的重要手段。

除技術(shù)部門外，教務(wù)部門、人事部門、財務(wù)部門等其他部門也應(yīng)公布各自的服務(wù)目錄。 服務(wù)部門必須清楚地解釋它在做什么。

定義服務(wù)水平

完成服務(wù)目錄后，還需要定義服務(wù)等級，即服務(wù)各項(xiàng)內(nèi)容的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 比如在財務(wù)部門，老師上報匯款手續(xù)后，需要多長時間才能完成轉(zhuǎn)賬工作； 在技??術(shù)部門，當(dāng)用戶要求維修筆記本電腦后，需要多長時間才能修好筆記本電腦。

服務(wù)水平是對服務(wù)能力的承諾，也是對服務(wù)質(zhì)量的承諾。

據(jù)悉，我們還在藍(lán)皮書中向教師宣傳服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理。

施工服務(wù)流程

服務(wù)流程要以用戶為中心，服務(wù)形式要多樣化，讓用戶有不同的申請方式。

具體來說，我們需要一級、二級、三級工程師。 一線工程師在現(xiàn)場提供服務(wù)。 如果他們解決不了，就會被轉(zhuǎn)到二級。 這樣，二線和三線工程師負(fù)責(zé)解決復(fù)雜的問題。

評估服務(wù)績效

我們在記錄服務(wù)人員的工作時，一定要評價他的服務(wù)表現(xiàn)。 如果服務(wù)很好，滿意度也高，及時完成服務(wù)指標(biāo)，那么服務(wù)人員應(yīng)該得到更多的獎勵。

生成服務(wù)報告

每個月，我們將所有的物、人管理報告匯總，提交中學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行初審。

這份服務(wù)報告很精致，包括：

校園目前使用的是什么應(yīng)用系統(tǒng)？ 有多少人在使用它？ 情況如何——哪個硬件的故障率更高？ 什么硬件基本不用？ 誰更努力？ 哪些人員的服務(wù)滿意度更高？

這樣一來，中學(xué)校長們就可以清楚地看出做這種事情的目的了。 其實(shí)這件事一開始有很多阻力，比如部門員工不愿意把最真實(shí)的東西給市長看，我跟他們說這恰恰體現(xiàn)了我們強(qiáng)大的自信和能力。

據(jù)悉，此次服務(wù)報告還將影響校委對信息化投入的決策。 如果我們帶來好的改變，中學(xué)會不會投資？ 以后市長換了，問一下校園的經(jīng)費(fèi)情況：投了那么多錢，都花到哪里去了？ 也可以說清楚，等導(dǎo)演出來了請繼續(xù)支持我們。 一連串的事情也就順理成章了。

中層管理壓力很大，但要減少一些抱怨，增加對領(lǐng)導(dǎo)和老師的理解。

提高服務(wù)質(zhì)量

通過服務(wù)報告發(fā)現(xiàn)的問題，還可以用于提升服務(wù)質(zhì)量、重組服務(wù)流程等，形成閉環(huán)。

回顧我們的想法和結(jié)果：

● 功能過多——通過服務(wù)外包、單獨(dú)設(shè)立IT服務(wù)中心解決；

●系統(tǒng)多，質(zhì)量難控制——通過SLA解決；

●被動救火，故障處理效率低——通過專門的管理工具解決；

● 人員快速流失——通過建立人員知識庫來解決。

你會發(fā)現(xiàn)，這樣一來，很多問題都解決了，連領(lǐng)導(dǎo)都開始關(guān)心信息系統(tǒng)了。

我中學(xué)人大附中官網(wǎng)、智慧校園平臺、在線教學(xué)平臺、郵件通訊系統(tǒng)5大重點(diǎn)系統(tǒng)服務(wù)可用性均在95%以上。 在用戶滿意度評價方面，我們會定期收集一線教師的評價，服務(wù)現(xiàn)場也有評價，服務(wù)結(jié)束后會有抽查和回訪。 終于，我系獲得了全國人大的認(rèn)證，人大附中也成為教育部教育信息化試點(diǎn)學(xué)校。

實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)后，我系開始重新定位——聚焦教育信息化建設(shè)、教育與科技的結(jié)合、師生信息化素質(zhì)的提升，推動更多的中學(xué)走向美好的未來。

因此，中層管理人員實(shí)現(xiàn)了管理智慧，即使是中學(xué)時代沒有太多感覺的冷冰冰的部門，通過改革也能越做越好，越走越遠(yuǎn)。

作者|人民大學(xué)附屬小學(xué)信息中心主任趙海濤

來源 | 本文整理自作者在第七屆中國教育創(chuàng)新峰會中層領(lǐng)導(dǎo)力論壇上的演講

整理 | 芋圓