已將 IT 外包，您還需要建立自己的 IT 團隊嗎？藍盟答案

搜狐媒體平臺12-18 17:48

雖然對于 IT 外包仍有不同的看法，但很多 CIO 面臨的事實是：由于實際情況，企業(yè)只能選擇將部分甚至全部 IT 職能外包出去。過度依賴外包服務(wù)商是IT外包的重要風險之一。在資源有限和外包風險的雙重打擊下，企業(yè)面臨困境。 IT外包后，企業(yè)還需要自建團隊嗎？

某大型企業(yè)的 CIO 經(jīng)歷過：由于內(nèi)部資源不足，他購買了一家公司的咨詢服務(wù)，幫助其管理新系統(tǒng)。從系統(tǒng)運行的情況來看，項目經(jīng)理對于目前的工作來說是非常勝任的，這種外包安排似乎很劃算。但好景不長。顧問公司后來提議將顧問轉(zhuǎn)移到一個更重要（也許合同價值更高）的項目。 CIO試圖與顧問公司談判，但談判不成功。最后，CIO沒有辦法，只好從咨詢公司挖來項目經(jīng)理來解決問題。這個案例給了我們兩個教訓：

一、外包項目的成功需要多名關(guān)鍵員工，包括了解業(yè)務(wù)和系統(tǒng)、與客戶和供應(yīng)商建立良好關(guān)系的人員，以及受過培訓以清楚了解情況的人員；

二、雖然外包服務(wù)商可以提供企業(yè)可能缺乏的能力或資源，但如果過度依賴外包服務(wù)商，企業(yè)將面臨不可控風險，因此組建內(nèi)部IT團隊對企業(yè)來說非常重要.

最好不要外包的業(yè)務(wù)

在外包之前，CIO 最好知道不能放棄什么。獲取以下服務(wù)或角色時需要仔細考慮：

-戰(zhàn)略應(yīng)用與技術(shù)規(guī)劃

-Point 投資、項目和供應(yīng)商管理

-深入了解現(xiàn)有業(yè)務(wù)、應(yīng)用程序、技術(shù)的基礎(chǔ)架構(gòu)知識

-高級客戶經(jīng)理

在外包不當?shù)那闆r下，我們經(jīng)常會看到這樣的表現(xiàn)： 大部分內(nèi)部人員都在進行技術(shù)維護工作；戰(zhàn)略、風險和大型項目由顧問領(lǐng)導(dǎo)；內(nèi)部人員由顧問領(lǐng)導(dǎo)；顧問正在推動更多關(guān)鍵的官方流程：例如戰(zhàn)略、規(guī)劃和投資；客戶和顧問之間有更多時間與內(nèi)部員工接觸的時間。顯然，這些表現(xiàn)會逐漸增加企業(yè)對外包商的依賴，增加企業(yè)發(fā)展受限于外包商的風險，這絕不是企業(yè)采用外包的初衷。

因此，CIO 需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標確定關(guān)鍵任務(wù)，并制定“內(nèi)包”計劃。

把外包作為最好的訓練場

毫無疑問，我們需要一些方法來讓外包更安全，構(gòu)建或隨時準備構(gòu)建不可或缺的內(nèi)力是解決方案之一。在外包過程中，企業(yè)可以從外包商那里汲取知識和養(yǎng)分，培養(yǎng)自己的內(nèi)部團隊。需要注意的是，企業(yè)必須與外包商明確定義要交付的知識和技能為關(guān)鍵目標，這也是外包的核心價值之一。

-IT外包過程中如何培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部團隊？以下是一些具體措施：

-如果公司缺乏重要的技術(shù)專家it技能外包，那就讓內(nèi)部人員和顧問與技術(shù)專家一起工作；

-如果公司缺乏管理專家，則讓未來負責該職能的內(nèi)部人員與項目經(jīng)理一起工作（如果項目經(jīng)理來自外包商）；

-不要將派遣勞動力視為權(quán)宜之計，這是為了開發(fā)以釋放內(nèi)部員工的外包；

-如果公司需要快速運行一個重要的項目，從低重要性項目中調(diào)出合適的內(nèi)部人員來領(lǐng)導(dǎo)這個，把這個低重要性的工作交給一個顧問，讓他配合CIO的意愿培育上升星星;

- 為顧問設(shè)計一個離開或過渡到純粹指導(dǎo)角色的時間；

- 如果您是外包支持工作（如系統(tǒng)維護），請確保外包服務(wù)提供商能夠及時向企業(yè)分析師報告相關(guān)情況；對于想要進入項目管理崗位的分析師來說，管理支持人員是一個很好的發(fā)展機會。

這些措施旨在不斷提高內(nèi)部員工的重點工作能力it技能外包，從而更加主動地掌控IT業(yè)務(wù)的運行方向。

專注于您的核心員工

在決定外包什么之后，CIO 需要認真思考如何留住或吸引最優(yōu)秀的人才。

英國學者查爾斯·漢迪（1990）提出了非常著名的“三葉草組織”理論，即“以基層管理者和員工為核心，外聘合同工和兼職工”）。一種補充的組織形式”。組織由三組不同的人組成，他們有不同的期望，接受三種不同的管理，接受不同的工資，并以不同的方式組織。

雖然這三類人在企業(yè)發(fā)展中都發(fā)揮著重要作用，但企業(yè)更需要關(guān)注第一類人——由資深專家、技術(shù)人員和管理人員組成的專業(yè)核心員工，他們擁有核心企業(yè)管理知識，是建立企業(yè)核心競爭力的中堅力量。用漢迪的話來說，“這些人是組織所必需的，他們擁有與同行不同的組織知識，如果你失去了他們，你就會失去組織?！?/p>

這三個群體有不同的期望，需要進行不同的管理。專業(yè)核心人員的動力在于工作的平臺，在于完成某項工作后獲得的確定性。職業(yè)承諾。這個群體是公司希望保留并應(yīng)該投資于領(lǐng)導(dǎo)力的地方。 CIO們應(yīng)該多了解自己核心員工的目標和興趣，把時間和精力花在自己工作的好惡上，考慮如何把員工的利益和公司的利益結(jié)合起來，讓核心員工更好為企業(yè)服務(wù)。

Handy 建議管理者可以在另外兩組人中工作。在中間花費的時間更少，因為其他兩組有更明顯的工作驅(qū)動力。靈活勞動力的工作驅(qū)動力是公平的薪酬，以及與其他利益相平衡的工作靈活性。如果自己的優(yōu)先級發(fā)生變化，工作的驅(qū)動力發(fā)生變化，那么核心成員和靈活的人類群體可能會相互轉(zhuǎn)化。例如，靈活的人力資源可以轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵某蓡T。 CIO 可以使用這種技術(shù)來加速 IT 團隊的建立。

為預(yù)定目的雇用外包單位。公平地支付團隊費用并為這種關(guān)系設(shè)定適當?shù)南嗷テ谕欠浅Ｖ匾摹２灰噲D讓他們更緊密地依附于您的組織，因為他們在所有其他人都在工作之后。

因此，企業(yè)應(yīng)更加注重安排組織核心員工內(nèi)部的關(guān)鍵工作，努力了解如何加深企業(yè)與核心員工的關(guān)系——了解他們的內(nèi)在需求，從而更好地發(fā)揮自己的技能。

更好地整合兩個團隊

CIO或CEO需要認真考慮的問題是IT外包中如何協(xié)調(diào)兩個團隊，在保證項目正常運行的基礎(chǔ)上，才能獲得相關(guān)功能的持續(xù)開發(fā)，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略的實施和實施。麻省理工學院信息系統(tǒng)研究中心（CISR）的一項調(diào)查顯示，外包服務(wù)是否成功取決于客戶與外包服務(wù)提供商之間的關(guān)系。外包關(guān)系可以促進外包業(yè)務(wù)的順利進行，使企業(yè)和外包服務(wù)商都能獲得預(yù)期的收益。但試想一下，兩個不同興趣、不同文化、甚至不同業(yè)務(wù)語言的團隊，如何在外包項目中和諧共處、并肩作戰(zhàn)？

首先，公司要明確自己在外包中的角色——公司是一個管理角色，管理外包服務(wù)商，管理內(nèi)部相關(guān)員工。這種管理職能的高質(zhì)量執(zhí)行是外包關(guān)系的成功。開始;第二，建立良好的溝通方式，讓雙方的目標不斷調(diào)整和一致，能夠了解對方正在做的工作。

在 IT 外包項目中，可以使用以下溝通方式來建立相互信任和尊重：

-建立單獨的溝通渠道：雙方項目經(jīng)理之間，提供信息，為建立“一對一”的信息溝通渠道；

-聽取外包服務(wù)商的建議：如果企業(yè)因為缺乏技術(shù)或?qū)I(yè)能力而采用外包服務(wù)，那就不要假裝企業(yè)方是萬事通，最好聽一聽專業(yè)外包服務(wù)商在這個時候要說什么。

-分享雙方的知識：在團隊中擁有一到兩名來自公司內(nèi)部的員工可以幫助每個人更好地了解彼此的運營方法和標準。

企業(yè)選擇IT外包的原因很簡單，就是自己做不了，或者別人做比較劃算。當企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和市場的外部環(huán)境發(fā)生變化時，IT業(yè)務(wù)很可能更適合撤稿并在內(nèi)部實現(xiàn)——這些IT外包撤稿的案例在國內(nèi)外企業(yè)中很容易找到。

企業(yè)的核心員工不僅可以在IT外包過程中代表企業(yè)管理或支持項目，還可以向外包商學習專業(yè)知識或技能?？焖俪砷L，成為企業(yè)IT內(nèi)部實現(xiàn)的生力軍。因此，對于CIO或CEO來說，無論IT是否外包，都應(yīng)該建立或逐步建立一支強大的軍隊，這將更有利于IT更好地為企業(yè)服務(wù)。

上海藍盟，一家專業(yè)的IT外包公司。為您提供全面的IT外包服務(wù)！