作者/轉載：中國軟件

摘要：“IT國際化，走出去”在我國已經提出數(shù)年，“外包”被眾多國外IT精英認可為“IT（軟件）國際化”的跳板，緊隨其后的管理層的IT外包項目已經成為討論甚至爭論的焦點。本文從宏觀分析國外“外包”項目的現(xiàn)狀入手，剖析當前國外“外包”項目的痛點，進而從五個方面進一步探討，如果根據(jù)當前“外包”項目的特點， ，不同的“外包”項目類型如何管理項目。

關鍵詞：外包、外包項目、外包項目管理、合同工制度、外包項目服務

一、國外IT外包市場現(xiàn)狀

IDC 數(shù)據(jù)顯示，2003 年中國 IT 外包服務市場規(guī)模比上年下降 34.2%，首次突破 3 億美元的數(shù)字門檻，達到 18 億美元。目前外包市場在整個IT服務市場的份額不足10%，但未來三年仍將保持強勁下降趨勢，年均增速有望達到4%以上4.2%，超過IT服務行業(yè)平均水平。增長率幾乎翻了一番。

可見，外包市場潛力巨大，不僅規(guī)模大，而且穩(wěn)定，利潤率遠大于國外IT銷售。就軟件產業(yè)而言，中國擁有龐大的軟件市場，是世界公認的軟件開發(fā)資源。研究機構預測it技能外包，2007年至2010年間，中國將成為全球最大的外包市場。根據(jù)今年的數(shù)據(jù)報告，各國分包金額中，意大利分包金額為1100億美元；日本分包金額337億美元；印度軟件出口77億美元；中國軟件出口8億美元。因此，目前國外一些大型軟件開發(fā)公司都在嘗試外包。例如，日本軟件外包市場的“井噴”發(fā)展讓中國企業(yè)欣喜若狂。軟件外包到日本已逐漸成為業(yè)界時尚。

目前湖北IT企業(yè)收到的包大多是非核心模塊的設計編碼或者只是編碼或本地化。此外，還有一種包是軟件測試包。過去幾年，“軟件測試包”捆綁在“本地化包”中，但現(xiàn)在，“軟件測試包”被單獨提及并外包給中國軟件公司，因為軟件測試是一項復雜的業(yè)務。這也是一項工作量很大的工作，在國外發(fā)展迅速，未來具有廣闊的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

二、國內企業(yè)IT外包項目的痛點是什么？

擁有如此廣闊的市場和巨大的市場機會，國內IT企業(yè)應該欣喜若狂，但真正的苦惱卻不及預期。即使是最成功的外包給日本的公司，也總是在光明的未來和軟弱的感覺之間左右為難。來自生理和心理深處的多重“癢”，正在挑逗著整個行業(yè)的神經。

目前，我國軟件外包還處于起步階段，存在軟件外包操作不成熟、受英語限制溝通不暢、項目管理落后、缺乏軟件測試等諸多薄弱環(huán)節(jié)有質量管理經驗，不熟悉美國軟件開發(fā)和測試的管理模式，軟件開發(fā)系統(tǒng)管理不善，企業(yè)規(guī)模小，大包難接受等。

在所有這些痛苦中，最痛苦的就是缺乏天賦。中國軟件企業(yè)要想擴大規(guī)模，首先要克服人才困境。可以說，人才匱乏是中國企業(yè)成長的根本癥結所在。編碼人才仍然短缺，但更缺乏的是中高端設計人才和管理人才。道理很簡單，一個管理人才可以帶領一個10人的團隊，10個管理人才可以組建一支100人的“艦隊”，高端人才的重要性不言而喻。否則，中國軟件企業(yè)只能屈從于“承包制”。原因很簡單，因為項目管理水平不高，無法承接固定價格的外包協(xié)議。使企業(yè)沒有利潤甚至虧損。

以軟件測試外包為例。軟件測試包不同于軟件本地化包。軟件測試是一種靈活而具體的服務，沒有很好的判斷力。溝通等要求較高。因此，按照目前國外軟件項目管理的水平，很少有公司能夠以固定價格協(xié)議成功接手這些包。因此，目前很多公司收到谷歌、IBM、惠普、NEC、東芝等國際小國企的包裹，都是以“包工”的方式合作，即按實際工作日支付。

三、如何有效管理軟件測試外包項目？

既然清楚了中國企業(yè)IT外包項目有這么多陣痛，我們又該如何面對美國拋出的包裹呢？只是他們常年以“包工”的形式繼續(xù)做？

答案是否定的。有人說，企業(yè)分為三個層次。高水平企業(yè)有主動權，可以通過提供服務機會（如壟斷產品）來賺錢；中層企業(yè)比較活躍，通過提供服務手段和渠道（如綜合解決方案）來賺錢；低層次的企業(yè)是被動的it技能外包，通過提供服務（如勞動力）來賺錢。三類企業(yè)的境界不同，壽命也不同。顯然，我們的“包工”外包項目是通過實施服務來賺錢的。長期這樣下去，我們只會是低層次的IT公司或者軟件公司。也許我們會一直跑在別人的屁股前面，偶爾撿起來。點擊“東西”。毫無疑問，這種發(fā)展趨勢絕不是中國企業(yè)和中國政府希望發(fā)展的發(fā)展趨勢。

不難理解，“包工制”的利潤極低，中國軟件企業(yè)沒有人愿意只屈從于小圈子里的“包工制”，也沒有人愿意只想選擇“合同制”。中國軟件企業(yè)都希望拓展和規(guī)范外包業(yè)務，更愿意將外包作為走出去的“首要戰(zhàn)略”和向國際化軟件服務企業(yè)轉型的起點。用劉繼仁先生的話來說：“外包業(yè)務是軟件企業(yè)培養(yǎng)基本功的重要環(huán)節(jié)。”因此，“承包制”將逐步演變。從某種意義上說，應該為中國軟件企業(yè)暫時提供收入，為管理開辟空間，提供接觸國際客戶的機會，為中國軟件企業(yè)走向國際化鋪路，把中國軟件企業(yè)推向更高的層次。這些實際上是外包在國外蓬勃發(fā)展的根本原因。

那我們應該如何逐步演進“承包制”，如何利用“外包”把中國軟件企業(yè)帶到更高的層次？至少以目前的方式，我們從哪里開始？

我們知道項目外包的核心理念是“做你最擅長的，其他的交給別人”。所以，我們要想做好外包項目，也需要從這個概念入手。不是我們沒有收到包裹，而是我們沒有實力和規(guī)模來接小包裹。所以，要想把外包項目做好，把外包項目做大，首先要有自己最擅長的絕招。印度的大規(guī)模編碼設計和愛爾蘭的本地化都是在IT市場競爭中被打敗的戰(zhàn)術。但是，我們國外企業(yè)還需要磨練，也需要有更強更深的技術能力和項目管理能力。軟件外包測試的盛行對國外軟件本地化公司意味著什么？在筆者看來，這意味著更多的機會在軟件外包的國際市場中獲得更多的份額。

項目管理，我們國外公司有豐富的經驗，但是目前我們國外的IT公司，尤其是軟件公司，在外包項目這個特殊的“蛋糕”上，需要提高一些技能。主要表現(xiàn)在質量控制、工期控制、成本控制等方面。主要關注三個方面：一是人才，包括人才的能力、技能、實踐經驗、溝通交流能力，以及人力資源：培養(yǎng)能力、人才儲備能力，人才儲備不僅是軟件企業(yè)本身，國家人才儲備更重要；二是項目管理，包括項目管理技能、外包經驗、團隊項目管理及歷史經驗、質量、時效、成本等；三是介紹企業(yè)的基本情況，如文化、經濟地位、聲譽、品牌等。歐美國家特別注重信譽。中國企業(yè)在質量控制中最重要的問題是交貨期。品控不規(guī)范會延長交貨期。

外包軟件出口項目一般需要與美國的設計一起開發(fā)。但是，由于國內外軟件公司在文化和管理上存在很大差異，在管理上，通常的項目管理模式并不能完全采用。

首先，在項目策劃階段，項目監(jiān)理工作要盡可能地明確職責。在項目即將開始之前，盡可能多地學習并熟悉系統(tǒng)設計和系統(tǒng)架構，然后簽訂比協(xié)議更詳細的協(xié)議。書面協(xié)議明確了雙方在項目開發(fā)中的責任和義務。有必要美國承包商進行分析，設計人員詳細討論設計結果的每個子項目的定義、規(guī)則和含義。對整個項目的概況和具體的實施細節(jié)有了清晰的認識，然后進入具體的項目實施階段。否則，由于承包商在項目過程中過度的需求變化，會減少承包商的工作量和成本，容易引發(fā)糾紛，或者外國承包商擔心固定費用協(xié)議項目。而且我覺得這些外包項目還是以“包工”的形式比較靠譜，利潤也比較穩(wěn)定，所以外企大部分都是以“包工”的形式合作，大部分都力求建立常年合作社關系。因此，外包項目的計劃工作比通常的項目更詳細、更全面、更到位。

其次，項目的初步檢查計劃應在項目開始時與締約方協(xié)商。當然，在項目開始時確定項目的初檢計劃并不是那么容易，但至少應該有一個大致的初檢計劃，必須得到雙方的認可和同意。測試協(xié)議。項目前期考察的談判不僅僅是項目交期的談判。與正常項目相比，外包項目更應重視具體前期檢驗方案的協(xié)商。

第三，外包項目對于語言培訓的重要性越來越高于一般項目，語言培訓應該更多地投入到溝通管理中。語言能力是影響軟件外包項目質量的主要因素。在外包項目中，語言不通造成的誤會導致返工、誤工的現(xiàn)象屢見不鮮，所以一定要重視員工的語言培訓。

第四，外包項目比一般項目要加強時間管理，嚴格控制項目進度。項目經理需要有效地監(jiān)控項目進度和風險，以防止項目延誤并避免額外的開發(fā)成本。項目經理收到外包方的項目計劃后，必須進行詳細的初步審查并制定自己項目組的項目計劃，并需要對兩者進行進一步的比較分析，然后不斷地改變項目計劃，使之分包商的項目也沒有。計劃沖突，也有利于自己的事業(yè)。通過這個活動和過程，項目經理從而進一步了解外包商對整個項目的過程、內容、預計工作量和資源的安排是否符合項目本身的要求。明顯分歧需要及時澄清，完善共識。確認外包商的項目計劃后，啟動項目并開始監(jiān)控項目即可。另一個好辦法是，項目經理在制定時間計劃時，除了給項目留出足夠的緩沖時間外，最好讓項目往后退一點，但不要把項目往后放太多。

五、服務性強的外包項目，如軟件測試服務、專家咨詢服務等，此類外包項目的產品是“軟”產品，其項目產出和項目質量都是流程化的。而且，工作量也很難量化。因此，此類項目的項目管理，以及此類項目的外包管理，在很多方面都比較困難。這種專業(yè)性很強但服務化的項目，首先要求此類公司具有豐富的項目管理經驗，并要求此類公司將其提供的“子服務”按照專業(yè)服務進行分類，并為每一類“子服務” “在服務初試計劃中應盡可能明確、明確、量化、規(guī)范化，做到分工明確，即市場與服務一致，“子服務”的類型為明確規(guī)定。另外，對于流程構建等“子服務”，由于其本質上是完全流程化的，客戶代表（最好有代表領導）必須參與，并與自己的項目組組成一個項目組。這位客戶代表將在未來整個項目過程中發(fā)揮特別關鍵的作用。

四、總結

“IT國際化，走出去”在我國已提出數(shù)年，“外包”已被眾多國外IT精英認可為“IT（軟件）國際化”的跳板。外包項目管理已成為討論甚至爭論的焦點。本文從宏觀分析國外“外包”項目的現(xiàn)狀入手，剖析當前國外“外包”項目的痛點，然后進一步明確不同類型項目如何根據(jù)不同類型項目的特點進行管理。當前的“外包”項目。 IT外包項目管理將隨著我國IT（軟件）產業(yè)的不斷國際化而不斷成熟，也會有更多的有志之士加入外包項目管理團隊！